时间：2012-03-31 12:32:02 浏览：2163
追寻东风发展的轨迹，这一片荟萃了先驱者与实干者的荒土，已然呈现出国际化的面貌与气度。从无到有，从白纸到蓝图，从制造到创造，技术是产品的出路，研发是技术的内核。
含而不露，知而后行，大气而不张扬，笃定而知变通。研发能力建设以沉着强劲的力度，推动着东风品牌一路前行。
自主创新、重点跨越、市场导向、活用资源，是东风研发能力建设的总体战略。回顾过去的五年，东风对其研发体系与流程进行了重新优化，强化总部研发能力，提升各合资公司研发能力，加强研发资源集聚与基础建设能力，科技人才成长环境得天独厚。东风对研发能力建设的认知与前瞻，伴随着实践与思考，正在不断地深化、升华。
能力篇——
筹建之初，“二汽”作为东风公司的前身，博采百家之长，汲取全国机械行业和科研单位的工艺、技术、设备、材料，走上以制造为己任的产品开发道路。年复一年，技术变革日新月异，伴随资本的积累与规模的扩大，东风已具备自主创新的时代条件。
国内市场车企争鸣，国际市场挑战重重。谁能赢得市场，必先长久致力于产品的技术内涵。
源于公司综合实力的提升和对自主开发的重视，“十一五”期间，东风公司用于科技开发的经费不断增长，科技活动经费支出逐年增加，目前，东风公司研发投入占公司销售收入的2.36%。
即便在金融危机时期，全球各大型企业要求压缩各项开支之际，东风公司的研发投入不减反增。在研发投入上，东风着力于构建成为国内技术领先的、涵盖全系列产品的研发体系。东风总部及各子公司之间缜密筹划，强化各研发中心的资源协同，实现共性化研究试验资源共享。
2007至2009年，东风公司大力推进集团技术中心在武汉襄樊两地的建设项目。在新基地主体工程基础上，经过开发、试制、实验，健全组织体系，形成了多个平台车型同时开发的能力。
三年磨一剑，随着一期投入7.5亿元的集团技术中心新基地正式投入使用，其它事业板块也进一步加快了研发能力建设。
技术中心乘用车研发基地建设，是以新产品设计大楼启用为标志，进入新的快速发展时期，武汉基地建成了能同时满足1000名设计师进行6个平台设计开发的阵地。随后，领先于国内研发领域的虚拟现实系统也完成设备安装。
2008年至2010年，东风公司投资2.5亿元，商用车技术中心武汉试验基地完成了包括发动机试验室在内的六个主体建筑。未来五年，将投资4.1亿元，用于股份公司商品研发院二期建设项目，保证轻型发动机、底盘的研发与试验验证能力。
2011年，神龙公司在进一步加大试验厂房及设备的投入。至此，合资体系自主品牌建设也已正式启动。各合资公司已将发展自主品牌纳入战略规划，从2011年开始，已有产品陆续投放市场。
未来四至五年，东风公司还将投资30亿元专项资金用于节能与新能源汽车领域的开发及后续发展。
公司提出“大自主商用车”和“大自主乘用车”战略之后，曾做过集团研发能力摸底。东风公司技术中心主任方驰总结说：“‘十二五’期间，集团各板块如将现有的资源分别投入，将公用的能力集中投入，并根据产品细分的特点进行差异化的投入，可以节省20%-30%的研发经费。在加强大协同的层面上，产品研发能力建设依然要适应公司大规模的长远发展。”
另从研发体系上看，集团技术中心是东风公司技术创新的核心研发部门，经历了数十年的发展，以及大规模的战略重组。各子公司技术中心则根据公司产品规划与业务分工进行相应的研发与开发工作。
至今，东风的研发结构设置和业务分工均发生了深刻变化，形成了以东风汽车公司技术中心为核心，总部统一协调指导、各子公司研发机构独立运作的二层次、复合开放式研究开发体系。
机制篇——
今年，东风公司的科技创新和自主品牌发展都作出了新的战略定位和体制优化。然而，这些改善还远远不够。
立业成于格局，对东风自主创新、自主研发环境而言，优化体制机制只有目标，没有终点。机制须是稳定的，长效而合理的。
如今的东风，立足于“创造”，需要的是完善科技投入稳定增长的长效机制，以确保科技投入的合理化。并完善科技考核指标体系、科技评价和奖励制度，使科研者及推广者能够从成果转化所取得的效益中受益，以引导和鼓励广大科技人员自觉从事新技术研究与推广工作。
东风公司董事长、党委书记徐平认为，公司必须建立目标一致、分工明确、职责清晰、资源优化、系统协同、组织有序的自主创新、自主研发工作体制和运行机制。从而，促进全集团块状分布的资源系统集成化，将可能分散的投资集约化，将有限的人力资源作用发挥极致化。
“十二五”时期，东风表现出作为国有大型企业的变革式思维，弃陈出新，挣脱瓶颈。在引发国内各大媒体关注的组织机构调整事件中，东风公司在科技开发部特别设立了推进自主创新的专职岗。
对比于往日的情形，东风公司总经理朱福寿解释说：“过去，科技部每年召开科技工作会，基本上是一种被动性的总结，而在科技创新、自主创新方面，我们更需要的是主动推进。所以我想这样的安排，是将过去的被动总结型转变为现在的主动推进型。”
东风公司对于研发投入的考核，调整以后也将采取新的措施：每个事业板块的研发费用超出上年同期的部分，将被作为利润来进行处理。
总结经验，承转启合，除布局“十二五”期间重点的自主创新战略课题外，东风公司还将出台一系列政策，如设立自主创新基金等，进一步用一系列政策来引导各事业板块加大自主创新力度，在全集团掀起自主创新的新高潮。
近几年来，东风公司在整个集团内创新开发运行机制，建立更加科学高效的开发流程。利用合资及国际合作契机，导入国际先进的开发管理模式，完善和规范了产品开发流程，使创新开发机制更趋优化。
新产品开发采用平台模式，实行项目负责制管理。项目管理为矩阵式管理格局，确定了从主控制程序、阶段性控制程序、部门控制程序、作业指导规范的构架和设计流程及设计方法。
这个过程中，东风公司各研发单位的组织作用得到强化，建立了产品数据库、试验检测数据库、各种分析试验标准规范，以及各项工作流程、各类工作总结制度等，有效提升了公司整体技术水平。
人才篇——
天下万物生于有，有生于无。筹建之初，一批批满怀着梦想、激情和技能的开拓者的到来，让资源匮乏的大山成为了名副其实的“移民城市”。智力到哪，资源就跟到哪。人才，不仅是内部资源的一部分，也作为纽带，为东风引入了千丝万缕的外部资源。
几十年间，东风积累起来的人力资本从一定程度上激活了自主创新的需要，创新人才队伍建设成为东风发展的诉求。
东风惜才如金，技术创新要依赖于人。把自主创新事业作为公司发展的头等大事，东风已经拥有公司技术中心、商用车研发中心、乘用车研发中心、神龙研发中心、电动车研发中心等七个研发单位。
在研发队伍建设方面，东风公司党委副书记、工会主席范仲认为，公司要用创新的人才管理机制来培养、吸引、聚集人才，通过内生性培养，以及从不同层面大量引进、吸收研发人员。截止2010年底，东风公司研发人员达到7017人，占企业总人数的5%，远远超出国家认定企业技术中心评价体系中的2%指标要求，其中有7名海外高端人才入选中央“千人计划”。东风公司技术中心被中组部、国资委确定为中央企业第一批“海外高层次人才创新创业基地”。
在竞争十分激烈、淘汰率极高的国家级企业技术中心评选中，东风为何能够一直位居前列？研发队伍的不断壮大，确实为公司形成国内领先的产品技术开发能力提供了强有力支撑。“自主创新，人才为本。”为了东风公司“十二五”战略目标的实现，必须建立起适应东风事业发展需要的研发人才队伍。
“十二五”期间，东风公司的科技人才队伍建设目标是：技术中心、商用车技术中心等几个主要研发单位人员较“十一五”增加60%以上，达到8400人。最终形成一支总量充足，结构合理，与事业计划相匹配的人才队伍。
广开渠道，内外结合，公司通过内部调剂、社会招聘、海外引进等方式，迅速凝聚了各类研发和技术成品人才。在各事业板块，技能培训、参与开发、项目组织必不可少。于是，研发人员的能力培养一再加速。
创新人才，是东风文化的传承者，东风先进生产力的代表者，东风科技进步的先行者。这一角色定位，推动着东风一步步探索设立人才“特区”。聚集着自主创新主要专业的研发人才，以首席技术官为引领、以总师群体为主导、以骨干研发人才为支撑的自主创新人才队伍正在加速组建。
遵循科技人才的成长规律，构筑激励新模式，发挥科技人才的技术决策权，体现岗位价值。“数量充足、素质精湛”的研发团队终将进一步成型。（完）